企业管理水平影响企业的生存与发展，而人力资源管控水平影响企业的管理水平。如何构建与企业发展相适应的人力资源管控体系，驱动企业管理水平的提升，解决企业“高素质人才不足、人才潜力开发不够、人力资源使用效率不高”等问题，促进企业持续健康发展，是每个企业孜孜追寻的目标。为此，昌飞公司立足企业实际，运用组织行为学与企业管控理论，对企业人力资源管控体系进行了探索与实践。

一、建立企业人力资源管控体系的必要性与可行性

（一）必要性分析

1.科学合理的人力资源管控体系对企业长远发展显得尤为重要。人力资源管控体系的构建和优化是一个动态的过程，随着企业发展的规模不断扩张，企业（集团）与下属单位的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统逐渐趋于复杂和不易掌控，有必要建立责权清晰、运行规范的企业人力资源管控体系。

2.传统的人力资源管理更侧重于人力资源业务的专业化管理，也建立了人力资源管理体系，但在人力资源运行的体系把控方面做得不够，有必要在传统人力资源管理体系的基础上，建立能从总体上管控人力资源运行质量与管理效率效益的人力资源管控体系。

3.昌飞公司作为航空工业骨干企业，是大型国企中的一员，由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，在人力资源调配与管控方面存在种种制约，公司的人力资源潜能和积极性得不到充分的开发和利用，一定程度上制约了企业其他资源的有效使用。

（二）可行性分析

1.组织行为学、企业（集团）管控理论等管理理论，为建立企业人力资源管控体系提供了理论依据。

2.企业自身发展过程中人力资源管理实践以及逐步建立的人力资源管理体系，为建立企业人力资源管控体系提供了现实基础。

3.信息化技术以及企业信息系统的应用，为建立和实施企业人力资源管控体系提供了技术支持。

二、昌飞公司人力资源管控体系探索与实践

（一）公司人力资源管控现状

根据公司人力资源战略，围绕劳动组织、人事、薪酬、人才开发与培训等业务职能，公司建立并实施了人力资源管理制度与流程体系，积极开展人力资源管理活动，基本上能满足公司经营对人才的需求。但不足也很明显，主要体现在侧重于专业化管理，整体管控能力不足，具体如下：

1.公司尚未建立系统的人力资源管控体系，人力资源战略落地没有系统的支撑和保障；

2.公司人力资源职能定位不是很清晰，存在人力资源管理内耗现象，影响人力资源配置的效率；

3.管控利益关系未完全理顺，人力资源管控动力机制不健全；

4.人力资源规划战略意识不足，与公司战略衔接不紧密；

5.公司对下属单位的业绩评价的有效性、人力资源管理的精细化程度还有待改善等。

（二）公司人力资源管控体系构建

1.公司人力资源战略

（1）公司发展战略

战略目标：打造品牌一流、技术一流、管理一流、效益一流、顾客信赖、核心竞争力强、员工满意度高的创新企业。

企业愿景：精益昌飞、创新昌飞、和谐昌飞、幸福昌飞

（2）公司人力资源战略

战略目标：建立一支与先进的集成能力、核心制造能力相适应的综合素质强、能打硬仗、善打胜仗的人才队伍。

2.公司人力资源管控模式选择

（1）公司管控模式选择

由于昌飞集团下属单位中有对外投资的控股子公司、参股子公司，全资子公司，以及集团直管的部门与车间，而且集团直管的部门与车间为主体，故其企业管控模式是以运营管控型为主，综合财务管控型与战略管控型。即对直管理部门与车间进行运营管控，对参股子公司进行财务管控，对控股子公司进行战略管控，对全资子公司进行战略与运营双重管控。

（2）公司人力资源管控模式选择

根据昌飞集团的企业管控模式，其人力资源管控模式也相应的选择以直管型为主，综合服务型与监管型。

3.公司人力资源机构设置与职能定位

（1）公司人力资源机构设置

集团公司人力资源部：作为人力资源政策中心、管理中心与服务中心，组织制定统一的人力资源管理政策并监督实施，实现选、用、育、留的战略管控职能，提供共享和专业的人力资源服务。

下属分、子公司人力资源部：作为人力资源管理政策的执行者，在其管理范围内组织实施。

（2）公司人力资源职能定位

根据公司人力资源管控模式，昌飞公司人力资源管理职能定位为政策中心、管理中心、服务中心，即：

政策中心：根据管理权限制定公司统一的人力资源管理政策并监督下属单位执行；

管理中心：以人力资源战略规划制定与执行为核心，实现人力资源的管控；

服务中心：面向公司管理层、下属单位和员工提供共享的和专业的人力资源服务。

4.公司人力资源管理权限划分

（1）公司与直管下属部门、车间的人力资源管理权限划分

公司：制定并实施统一的人力资源管理制度与人力资源规划（计划），并监督下属单位执行；

直管下属部门、车间： 执行公司人力资源管理制度与人力资源规划（计划），并配合公司人力资源管理。

（2）公司与全资子公司的人力资源管理权限划分

公司：制定并实施统一的人力资源管理制度与人力资源规划（计划），并监督下属单位执行；对下属单位领导干部进行任免推荐。

全资子公司：在公司统一的人力资源管理制度与人力资源规划（计划）内，可以自主开展人力资源管理日常活动。

（3）公司与控股子公司的人力资源管理权限划分

公司：对子公司进行人力资源总量、人工成本、高层管理人员任免进行管控与备案。

控股子公司：独立制定人力资源管理制度与人力资源规划，并据此开展人力资源日常管理活动。

（4）公司与参股子公司的人力资源管理权限划分

公司：通过股东会或董事会对人力资源管理重大事项与高层管理人员任免进行监控。

参股子公司：独立制定人力资源管理制度与人力资源规划，并据此开展人力资源管理活动。

5.公司人力资源管控内容与措施

（1）公司人力资源总量管控

通过人力资源规划管控人力资源总量及其增长率。

（2）下属单位人力资源数量、结构、使用效率管控

1）职能部门人员管控

部门目标定员使用率=实际使用人数/目标定员人数*100%

通过以目标定员核定部门奖金，激励部门提高人力资源使用效率，在目标定员范围内用人，节约人力资源。

2）生产车间人员管控

①车间生产一线人员比例= R /Z×100%

考核工时人员比率计算公式说明：

A月=R月/Z月×100%

A月：车间当月考核工时人员比率

R月：车间当月实际考核工时人数

Z月：车间当月总人员

A季、A年用所属月份及年份的平均值计算

通过与基准值(55%)的比较，控制车间生产一线人员的比例不小于基准值，确保生产任务完成所必须的生产一线人员队伍，促进企业的持续发展。

②车间生产一线工人工时均衡率= R /Z×100%

通过与基准值比较，控制车间一线工人工时均衡率不小于基准值，改善车间一线工人忙闲不均的问题。

生产车间一线工人工时均衡率计算公式说明：

J月=D月/R月×100%

J月：车间当月一线工人工时均衡率

D月:车间当月实际考核工时≥ 0.6G的人数

G月:车间当月生产一线工人月平均工时

R月：车间当月实际考核工时人数

季度工时均衡率（J季）、年度工时均衡率（J年）以所属月份的工时均衡率的算术平均值计算。

基准值的设定

A基(N)=AN-2×40%+AN-1×60%

A基（N）为N年度工时均衡率基准值

AＮ为年度工时均衡率平均值

N为年度

例如：A基2013= A2011×40%+ A2012×60%

③车间生产一线工人最低工时值=G×B%

（Ｂ分为三档：10%、20%、30%）

通过最低工时值的考核，对低于最低工时考核要求的人员予以降薪等处理，改善车间一线工人不干活的问题。

公式说明：

车间年度人均工时(G)=车间全年每个月人均工时之和/12

车间年度平均工时= G月（全年之和）/12

④车间生产二线人员比例

X季末/X目标   （≤0.9=100 ；=1=60；＞1=0）

公式说明：

X季末= R季末/Z季末×100%

X季末：车间季末二线人员比例，R季末:车间季末二线人员人数

Z季末：车间季末总人数（以人事令单为准）

X目标：车间季末二线人员比例目标值

通过车间二线人员比例考核，加强对生产车间二线人员的目标管控，将二线人员比例控制在目标比例之内，优化生产车间一、二线人员结构，提高其人力资源使用效率。

（3）人才成长评价与激励管控

通过职业生涯设计，制定并实施工程技术人员、技能人员、管理人员技术岗位职务评聘与技术岗位职务津贴管理办法，对人才成长进行评价激励与管控。

（4）人力资源成本管控

通过人工成本预算来管控人力资源成本，通过人事费用率来管控人力资源管理成本，降低成本，提高经济效益。

（5）绩效评价与管控

通过KPI指标考核来评价下属单位业绩，通过科研计划系统来管控职能部门任务完成情况，通过条码系统来管控生产一线工人的工时完成情况，形成基于信息系统且具有企业特色的绩效管控体系。

（6）人力资源风险管控

运用风险管理与内部控制系统,定期开展人力资源管理风险评估来管控人力资源风险。

（三）公司人力资源管控体系运行情况

1.运行情况

昌飞公司大力开展管理创新，建立了基于AOS管理体系的包含人力资源管控的企业管控体系，发挥公司先进的信息管理平台优势，对企业实施有效管控，取得如下效果：

（1）个人效率、组织效率与综合效率显著提升;

（2）劳动生产率逐年提高;

（3）企业效益逐年增长;

（4）生产车间人员结构与使用效率受控。

2.存在的问题

（1）目前公司在人力资源总量、人力资源成本、下属单位人员结构与使用效率、人才成长评价激励、绩效评价等管控方面取得较好的效果，但对高素质人才引进、留用与开发等方面的管控效果不是很理想。

（2）公司对分、子公司的人力资源管控比较粗放，还有待改善。

（四）公司人力资源管控体系改进建议

1.进一步完善人力资源管控体系,继续做好人才引进、留用与开发等方面管控工作：

（1）引进人才测评系统，使用性格测评与认知能力测评、驱动力/价值观测评和心理健康测评等测评工具，客观评价人才能力与素质，提高人才引进的质量。

（2）探索实施“人才成长计划”，做实“双师型”技术人才培养工作、“导师带徒”工作，培养使用人才，用事业留住人才。

2.进一步理顺昌飞集团与分、子公司的管理关系，完善分、子公司人力资源管控体系，运用信息化等手段加强分、子公司的人力资源管理控，提高管控效率，促进分、子公司更好的发展。

3.进一步完善昌飞公司的人力资源管控制度与流程体系，规范、优化人力资源管控活动。

对于企业来说，没有最好的人力资源管控体系，有的只是最适合自身实际情况的人力资源管控体系。“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多可求。”昌飞公司现有的人力资源管控体系虽然还存在一些不足，有待结合自身的实际情况不断创新，进一步完善与优化，更好地促进企业人才队伍建设与企业发展。

昌河飞机工业（集团）有限责任公司

宋劲平